Esa “personalidad” de la empresa no es más que una abstracción, aunque la ley hable de “personas jurídicas”. Sin embargo, las abstracciones bien entendidas son útiles.
Hay toda una extensa y variada gama de estudios de gestión sobre estrategia y cultura empresarial que seguro que es de provecho en este sentido y que pudiera parafrasear, pero a la que no haré referencia porque: (1) ya que el azar les ha llevado a ustedes hasta mí, que el resto de se busque la vida (2) no me la sé y me da pereza buscar.
Bromas aparte, he pensado que sería interesante forzar una analogía de la “personalidad empresarial” con las teorías sobre el desarrollo de la personalidad humana. Me pongo a ello.
Freud tenía una visión evolutiva sobre la formación de la personalidad, que se iba creando desde el nacimiento hasta la adolescencia. Estableció tres etapas que se diferencian entre sí por el objeto que emplean para obtener el placer sexual, y donde van chocando con la dura realidad y con el control paterno y cultural . No citaré los nombres de las etapas para que los lectores que a esta hora formen parte de “personas jurídicas” no tengan problemas con el cortafuegos de su empresa.
A raíz de esta evolución, Freud distingue en la “psique” tres partes:
– El Ello” (o “Id”), que está oculto en la mente desde el momento del nacimiento, que busca el recreo y evitar el dolor, y que evita las demandas de la realidad.
– El “Yo” o “ego” que es consciente de sus deseos pero también de las limitaciones del mundo exterior y que ejecuta todas las acciones que definen la personalidad.
– El “Superego” que representa las exigencias del entorno cultural, y que marca castigos y premios para lograr cierta “perfección” de comportamiento. Su objetivo es que el autocontrol sustituya al control paterno y obliga al “yo” a estar en tensión
Terminado el picoteo superficial y multidisciplinar típico en la literatura , de gestión moderna, paso a la fase de analogía trepidante con tirabuzón doble.
El mejor equivalente empresarial a “placer sexual” es “ganar dinero”, y si lo dudan, fíjense en las caras. Típicamente, las empresas pasan por tres etapas para conseguirlo (el dinero). Primero hay que hacer algo tan novedoso y bueno que la gente lo quiera comprar. Es la época de los ingenieros. Después toca crecer o defenderse, hay que encontrar y convencer a la gente que compra. Es el momento del marketing. Si la cosa va madurando, tarde o temprano, alguien tiene que vigilar que eso se haga de forma competitiva y eficiente, para sostenerse ante la competencia y que los inversores sean remunerados. Es el momento en que las finanzas toman el control.
Ya tenemos a las tres instancias que se sedimentan en la mente de la empresa durante un ciclo de evolución típico:
– El área técnica, que como el Id (hay quien dice que Freud se refería con “Id” al I+D) (bueno, ahora sí) son el motor de fondo, tienden a ser algo caóticos e impulsivos, a eludir al resto, y a buscar la belleza de la cosa negando las demandas de la realidad.
– El área comercial, tensionada por las otras dos, que suele marcar las acciones y los desempeños a corto plazo de la empresa, es sin duda la más pragmática y orientada al entorno real y además, como en el “yo” humano, sus actuaciones definen su “identidad” o marca, su “yo” cara al exterior.
– El área de finanzas y control de gestión, se asemeja al “superego” de la organización, ya que marca al interior los requerimientos del entorno económico, puede ser punitivo y define objetivos ideales.
Será la historia de equilibrios y tensiones entre estas fuerzas la que definan su personalidad. Por ejemplo, en Google predominaría de momento el “ello” técnico, aunque el “yo” se abre paso. Johnson&Johnson se define estratégicamente por el “yo” comercial más eficaz. En sectores más maduros suele predominar el “superego” financiero, que puede llevar al máximo ejercicio de renuncia: aceptar la absorción. Algunas empresas han seguido ciclos, otras están temporalmente constreñidas por su entorno.
No quisiera llevar el paralelismo más allá. Ahora que tenemos la base sería fácil seguir el hilo y hacer una clasificación de las empresas (a priori me encaja la neofreudiana basada en necesidades neuróticas de Karen Horney) o divertirnos repasando las patologías y amagando casos clínicos empresariales que encajen con ellas.
El tamaño del diván necesario impide hacer una sesión de psiquiatría con una organización. En contrapartida, se puede “escuchar” lo que se dice la mente de la organización a sí misma, en reuniones, pasillos, decisiones… La “forma de ser” de una empresa es un proceso dinámico, y dependiente no sólo de sus recursos y de su entorno, sino de su historia. Quizá pensar en términos de tensión entre “ello”, “ego” y “superego” ayude a conocerla mejor.
Disclaimers: El estudio no estudia la personalidad de los empleados en cada gremio citado y no sustituye la acción terapéutica. La metodología de investigación es la clásica del “triángulo áureo del gurú©”: picoteo holístico, analogía superficial y solemnización de términos. No se han encontrado efectos secundarios de este estudio en su aplicación empresarial. Tampoco primarios. Confiemos en que sea inocua para evitar demandas.
